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万隆:中国肉类工业的教父

时间: 2017-08-02 20:59 点击:

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生于上世纪40年代,年轻时当过兵,风雨30年,他将原本不起眼的资不抵债的内陆小城肉联厂带进世界500强,且收购全球规模最大的猪肉生产商,成为行业数一数二的巨头。

 

他是万隆,是食品行业的泰斗级人物,被誉为中国肉类工业的教父。

 

他的名字你或许没听过,但他工厂出产的产品你一定吃过,那就是“双汇火腿肠”。

 

作为双汇集团的掌门人,万隆素有“头发很少,头皮很硬”之称,年过七旬的他倔强一生,与体制博弈,与资本过招,与行业陋习较量,甚至与自己的年龄赛跑。

 

所幸,他总是最后的赢家。

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2016年《财富》世界500强榜单中,位列第495位的是一家来自中国的食品企业,它的名字叫万洲国际。当年,该企业营业收入超过212亿美元。

 

但即使强大到成为世界500强,大多数中国人对万洲仍然是陌生的,可能提起双汇,大家才会恍然大悟。

 

今天,岛君给大家分享的,就是这位世界500强企业万州国际主席、双汇创始人万隆的故事。

 

 

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家境贫寒,年少从军

 

1940年4月,万隆出生于河南漯河,正值战火纷飞,家境贫寒。父亲给他起名万隆,寓意兴旺发达。然而,万隆的到来,并没有给全家带来多少转机,相反,就在小万隆2岁那年,父亲丢下孤儿寡母撒手人寰。

 

万隆少年时吃了上顿没下顿,经常去地里挖野菜。5岁就帮着妈妈捡罐头瓶子,糊火柴盒。那段时间,能够吃顿饱饭就是万隆最大的奢望。当1960年9月村里征兵,“既能吃饱饭又能赚钱补贴家用”,万隆毫不犹豫报了名。

 

在部队,他是铁道兵,担负着铁路、桥梁、建筑等保障任务。6年来,万隆钻山洞、打隧道,工作勤勤恳恳。可惜,就在1966年,他即将提干之时,社会动荡,28岁的万隆不愿趟那浑水,只好选择转业。

 

要钱没钱,要资源没资源,最后他只能去了谁都不愿意去的漯河肉联厂。当时的漯河肉联厂虽然成立了10多年,不过,自建厂以来就没有盈过利,“资产不过468万,亏损却有580万”,厂里经常是靠银行贷款才发得出工资。

 

一战成名,升任厂长

 

1983年11月,中央宣布价格改革,物价上涨,猪肉一斤涨了5毛。老厂长觉得是个翻身机会,储备1500吨猪肉,准备春节再出手,“卖个高价,好给大伙发点钱过年”。

 

万隆却想到,“你会囤,别人也会。如果不及时外销,春节后猪肉价格将大跌。”没有人听他的,他就直接冲进厂长办公室。要知道,当时他的职位就是办公室一个小小的职员,与厂长还差四五个等级

 

好在厂长开明,一听言之有理,立马将猪肉抛售,结果4天就赚了50万。要知道,那年春节,市场上的猪肉集中抛售,半个月价格就跌了20%。

 

万隆就此一战成名。

 

此后,他就从一个办事员开始节节高升,副经理、经理、副厂长。1985年春天,老厂长退休,万隆顺理成章成了厂长。

 

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铁腕政策,重组工厂

 

万隆担任厂长后,随即展开铁腕政策。

 

虽然肉联厂是个亏损企业,却养了一大堆不干活的关系户。万隆决心开除那些有背景而又不愿意干累活的领导人员和员工。俗话说“新官上任三把火”,万隆还真放了“三把火”:

 

1. 打破工资结构,奖金向一线工人倾斜,多劳多得。

2. 打破铁饭碗,违反规章制度的直接开除。

3. 打破铁交椅,能者上、平者降、庸者下。

 

上头要派干部,万隆有言在先,“无论哪一级干部来了都要先下车间。”结果,派来的3个干部在车间干了不到1个月,就自动走人。从此上面再也不安排关系户了。

 

三把火烧过,肉联厂当年就实现了10万块的盈利。

 

除了组织上的弊病,当时肉联厂还存在一个问题:职工偷肉。“一头猪能偷出去三分之一。”厂里保卫部都看不住。为制止这种损害工厂利益的行为,万隆每天下班就站在大门口检查,一个星期下来,连续开除了15个人,连一位重要领导的侄女也开除了

 

这一系列行为触动了不少人的利益,那段时间,有人给万隆打电话恐吓,有人往他家里扔砖头,甚至还有员工直接拿着杀猪刀,当面恐吓。

 

回忆往事,已经波澜不惊,可当时万隆行走在剃刀边缘,“说实话,我是把这个企业搞上去了,如果我没有把它搞好,我的下场比谁都惨,你想想我得罪了多少人。”

 

但也正是万隆的铁腕政策拯救了肉联厂,才有了现在的双汇集团。

 

 

冒险突围,适时开辟新市场

 

内部管理改革不见效益,但肉联厂还面临一个外部难题——收不到生猪。

 

当时,生猪价格还没有放开,企业没有定价权,农户们都把猪交给当地屠宰场。这导致很多稍有规模的企业,可能长时间没有猪源,只能停工待料。这种情况如果不改变,企业很难出效益,甚至维持生存都困难。

 

其实办法很简单,提高收购价,让更多的农户把猪送过来。可这在当时是违反政策的事情,谁都不敢去触碰。万隆思前想后,决定冒险一把。上任第二年,他宣布搞议价猪收购,每斤猪肉的收购价格上调2分钱。

 

对于养猪的农民来说,2分钱就是真金白银!当天下午,500多头生猪就涌进了肉联厂,第二天又过来2000头,而且无人敢阻挡!当月肉联厂就赚了2万。到了年底,厂里出现了罕见的20万元的利润。

 

1986年,屠宰行业放开,卖肉的越来越多,生猪价格不断上涨,而猪肉价格却持续下跌,“再收购,就是死路一条”。

 

这时,万隆把眼光瞄向了前苏联。当时,戈尔巴乔夫上台,中苏关系恢复正常化,苏联虽然军事实力强,轻工业却明显落后,尤其急缺猪肉、牛肉。

 

当时出口就要建分割车间,就要找银行贷款。万隆特意挑选了30斤上等的排骨,于1986年圣诞节前夕给行长送过去。那天行长没在家,万隆就在他家门口蹲到夜里11点半,把那位行长搞得很不好意思,开了贷款的口子

 

1987年元月,漯河肉联厂向前苏联出口了1000吨猪肉,全年达到5万吨。此后5年,通过出口苏联,万隆攒下了1600万的家底。

 

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未雨绸缪,开发新产品

 

1988年的五一,万隆在莫斯科转机时,无意中发现很多人在排队买火腿肠,详细一了解,发达国家肉制品占肉类总量30%—50%,而中国不足1%。于是,万隆决定把肉加工作为继出口之后的另一个重点项目。

 

1992年苏联解体,出口的路被堵住了,很多肉联厂陷入困境,而万隆适时推出了火腿肠项目。

 

这也是一步艰难的棋。一方面,项目投资高达1600万,等于押上几年来的身家;另一方面,当时河南做火腿肠非常出名的是春都,双汇并没有多少先发优势。

 

钱的问题怎么解决?当时公司资产已经全部抵押给了银行。可能天助自助者。这个时候,亚洲第一女富豪华懋集团的龚如心出现了。她看到肉加工项目现金流充沛,尤其得知万隆会年年给股东分红时,当场就拍了板。有了龚如心领投,意大利、日本、美国、香港、台湾等16家外商排着队就过来了,短时间就募集了1100万美元。

 

怎么打造差异化的品牌?万隆决定主打以火腿肠为代表的高温肉制品。他从日本、德国、瑞士、丹麦、奥地利买来世界一流的自动化设备,严把产品质量关,而且在当时独树一帜,立下铁规:经销商必须先打款,后发货,坚持不动摇。

 

1995年国庆,万隆推出“双汇王中王”高档产品,以土猪冷鲜肉为原料,通过中温杀菌保留猪肉本身的香味,最为关键的是90%以上都是猪肉,“咬一口就能看到大块瘦肉。”万隆不失时机请来葛优、冯巩做代言,此后双汇火腿知名度迅速攀升。最终彻底跑赢了春都,成为龙头老大。

 

值得一说的是,虽然引进了外资,但是万隆却始终牢牢把握住了自己的品牌。

 

这既有万隆的立场——1994年,双汇与香港华懋集团组建“华懋双汇实业有限公司”,华懋董事长龚如心提出要改变双汇的商标,她愿意为此付出三个亿,万隆拒绝了:“再多钱也不卖”。后来龚如心又提出扩大股权到50%以上,万隆不肯放弃控股权,两人当场争执起来。万隆放言,如果龚如心坚持增加股份,可以从双汇撤出。

 

他有自己的策略——1996年双汇食品城奠基,当时有六个国家16个公司参与投资,外方投资占69%,看似双汇失去了控股权。可万隆每一个合资项目都让多家外资参与,每家外资都不是大股东,在组建的七家合资公司中,六家都由双汇控股,万隆本人担任董事长。

 

1998年12月,双汇实业在深交所成功上市,市值20亿,中国肉类加工第一股就此诞生。 

 

 

吃下第一个螃蟹,却遭遇滑铁卢

 

在占据火腿肠市场绝对领先位置后,万隆又看上了冷鲜肉市场。

 

那时候,中国每年消费猪肉超过5000万吨,消费水平多年停留在很原始的档次,存在的问题一个是很多地方喜欢消费现杀现卖的热鲜肉,营养和卫生状况堪忧;另一个是杀猪卖肉长期处于地方割据状态,每个地方都有一个或几个屠宰场,猪肉要异地销售,难于上青天,全国性的品牌少之又少。

 

1999年,万隆引入了中国第一条冷鲜肉生产线,大力推广冷鲜肉的品牌化经营。

 

为开辟这一市场,万隆采用了与国内完全不一样的模式,通过全流程冷链,包括生产、运输、销售、经营,彻底颠覆整个冷鲜肉行业。

 

第一是冷链生产。引进冷藏加工间,保证猪肉在储存和加工过程中的低温保鲜环境。

 

第二是冷链运输。包括冷藏汽车、冷藏集装箱,保证在运输过程中猪肉的品质。

 

第三是冷链销售。使用冷冻陈列柜和储藏库进行销售。

 

第四是连锁经营。2000年春节过后,万隆决定以郑州为中心,每300公里,建一个屠宰加工厂,就地生产,就地配送,就地销售。此后,他一口气在华中三省开出200多冷鲜肉连锁店。

 

全流程冷链,连锁经营,既解决了行业痛点,又改变了传统“走街串巷、设摊卖肉”的模式。

 

2003年,双汇年屠宰量5000万头猪,销售收入首次突破100亿。

 

2006年,万隆决定从丹麦引进优质种猪300头,大干一番。不过,这一切都在当年的3月15日戛然而止。

 

那天,央视3·15特别节目《“健美猪”真相》,称河南孟州等地采用违禁动物用药“瘦肉精”饲养的有毒猪,流入了双汇集团下属的济源双汇公司。

 

从此,双汇就成了廋肉精的代名词。那段时间,政府进驻,经销商倒戈,消费者退货,双汇声誉彻底崩盘,一天赔掉5000万,直接损失超过121个亿

 

21年来,国有股退出、高盛减持、股东逼宫等等各种问题,无不给双汇造成麻烦,万隆与体制较量,与资本博弈,他从未低头。不过,这一次消费者用脚投票,触动了他最敏感的神经。“错就是错,不要找任何理由,”万隆决定在第一时间召开新闻发布会,向消费者致歉,他公开承诺三点:

 

第一,食品安全制度化。他拿出50万元,成立食品安全奖励基金,“一经作假,立马一撸到底”。

 

第二,强化源头控制。每个屠宰厂后面配套建设一个规模为50万头养猪场,缺口就从养猪合作社购进,“不再从散户买猪”。

 

第三,生猪头头检。万隆一举砸下3个亿,将“瘦肉精”的检验提高到国家标准,不再抽检,而是头头检验,“宁可检死,也不要让人骂死”。

 

就这样,万隆硬是失掉的口碑一点点赢了回来,7年后的2013年,双汇营收恢复到450亿,也标志了双汇彻底走出了低谷。

 

 

走出国门,布局全球

 

2013年9月,在国内市场初具规模后,万隆举债数十亿美元,收购了美国最大的生猪养殖企业史密斯菲尔德,整合到万洲国际的体系里,一举打通中、美两大猪肉市场。

 

这是迄今中国企业规模最大的赴美投资案之一,而这带来的直接结果就是,万洲国际成为全球最大的猪肉食品企业,在中国、美国和欧洲的一些主要市场均排名第一。2014年万洲国际在香港上市。

 

更大的意义在于,在万隆一系列的国际化运作下,“一口锅汤毛,一把刀杀猪,一杆秤卖肉”的传统屠宰业升级为工业现代化。从生猪进厂,到屠宰过程,再到分割车间,万隆都对生产流程进行了标准化。他曾自豪地说:“杀猪杀出信息化,杀猪杀出高科技。”

 

2016年,双汇营收突破518亿。万洲国际跻身《财富》世界500强,排名第495位,是所有中国上榜公司中唯一一家食品类企业

 

对于双汇的未来布局,万隆说:“要把全球的资源和全球的协同效应充分发挥出来,比如中国的市场大,需要进口,我们就扩大美国、欧洲的进口,比如美国的安全控制系统好,我们就把他的控制系统引进来,这样有利于我们调整结构,有利于强化我们的食品安全,有利于我们优化资源,有利于我们打造品牌。”

 

如今,77岁的万隆,日程中还没出现“退休”两字。据身边人介绍,万隆没有什么多余的爱好,吸烟、喝酒、打牌、跳舞等统统不沾,一日三餐均在公司。偶尔陪客人时也只喝一点红酒、黄酒之类。

 

曾经有人问万隆,你最喜欢做什么事?他说:杀猪,把猪杀好。对普通人来说,知道双汇却不知它的创办者万隆并不意外,即使在企业家圈子里,也没多少人与这位老人有过交集。人们只知双汇不知万隆,也许正是这位老人最想要的结果。

 

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